乐刻要做中国健身业的“贝壳”

乐刻要在五年内实现“百城万店”目标,这无疑是个巨大的挑战。

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10000家门店,是不少零售服务业公司的梦想,更是健身品牌们的奢望。

尽管只成立了八年,在运动健身领域还处于探索发展阶段,乐刻却在近日喊出了冲击“百城万店”的目标——计划在未来5年进入100个城市,将线下门店开到1万家,并在在新兴市场孵化新业态。

一直以来,乐刻都不是一家传统意义上的健身企业,倒更像是个互联网公司。

它不做直营健身房、不催促用户办卡、不收取高昂的会费,甚至健身房面积也远不及一兆韦德、威尔士等上海、北京地区耳熟能详的品牌,大多只有300平方米。

乐刻在经营模式上与贝壳找房有着更多相似之处。其核心是用S2B2C模式构建一个数智中台,通过约课系统、平台导购系统、用户评价系统等打通场景(场)、用户(人)、教练和服务(货),来实现对健身产业的数字化改造。

就是这样一家“反常识”的公司,喊出了“百城万店”的目标,着实让人意外。

放眼整个零售服务业,中国市场万店品牌屈指可数,大多还集中在餐饮领域,如蜜雪冰城、瑞幸咖啡、华莱士等。在乐刻眼里,贝壳找房、盒马鲜生也是其学习的对象。

官方数据显示,乐刻已经在全国23个城市开出了1300家门店,其中包含1100多家乐刻健身、160家FEELINGME乐刻私教馆,还有定位更细分的子品牌YOGAPOD小瑜荚、闪电熊猫健身、FitTribe等等。

从0到1000,乐刻用了差不多六年时间;而从1000到10000,乐刻却只留给自己五年,这无疑是个巨大的挑战。

乐刻将实现目标的希望,寄托在了品牌矩阵和成千上万“合伙人”(门店加盟商)身上。据了解,自2018年6月以来,乐刻共签约了661位合伙人,从选址营建、流量获客、数字化工具等几个方面为他们提供支持。

而在7月中旬,同处健身赛道的Keep已经在港交所敲钟,上市首日股价高开低走、第二个交易日直接破发,目前市值已经跌破上市前最后一轮融资估值,市场对其经营模式和盈利能力信心明显不足。

乐刻如何重振市场对健身企业的信心?又要怎样实现“百城万店”目标?

带着这些问题,全天候科技与乐刻联合创始人兼联席CEO夏东进行了对话。

以下为对话主要内容:

问:乐刻为什么会提出“百城万店”目标?

夏东:2019年下半年,乐刻提出了千店目标,当时门店规模是300家左右。到2022年中,千店目标实现,我们就开始酝酿下一个目标。

提出“百城万店”不是为了赶时髦,而是希望回答两个问题:1、中国服务业能不能出一个有万家门店的公司?2、能不能将产业互联网思维运用到健身行业,在线下线上分别建成一张网。

问:“百城万店”分布格局有没有规划?

夏东:我们现在才布局23个城市,且在这些城市市占率还很小,有很大的成长空间。另外,我们还会扩充品类、做品牌矩阵,通过城市和品类的叠加来看能不能做出万店规模。

问:在大城市和新兴市场铺店,难度差异在哪里?

夏东:主要表现在渗透率方面,也即不同市场到底能开多少店的问题。

我们有一套标准化的选址系统,数字化程度做得还是非常不错,能判断一个城市或者一个点能不能开店。

问:这是不是意味着按照乐刻系统选址,只要运营不存在问题,门店合伙人都可以盈利?

夏东:我们现在选址成功肯定在90%以上,但不是单纯依托数据判断。乐刻的门店网络规划是学习了麦当劳的逻辑,选址除了数据系统的支持,还会实地评估。

问:从千家门店到万家门店,乐刻如何保证供给端教练和课程的充足性、丰富性?

夏东:这件事情对所有企业都是挑战,对乐刻也是。

第一,主要从市面上招募教练。我相信,只要我们努力认真去招募,市面上的存量教练是能满足乐刻的发展需求。

第二,做0到1的教练培养。乐刻自己做了研训学院,来培养教练。

问:乐刻如何保持供给的稳定持久性?

夏东:2019年乐刻提出了“教练新十年”计划,让教练能够在平台有更长远的发展。目前规划有六种路径——培训师、教练管理、课程研发师、健身房合伙人、网红IP、多栖教练。

问:当前环境下,大家还是更偏好流量大、变现快的平台,乐刻是不是会有压力?

夏东:那是小部分人的赚钱方式,广大教练解决就业的方式还是在健身房里认真上课获得分成。当然,乐刻也能够给教练提供多元化的发展,帮助他们规划职业成长路径。

问:现在Keep、Fiture都会提供课程和教练,乐刻跟它们的差异表现在哪里?

夏东:我们主要是做到店业务。我自己认为未来5-8年中国健身行业的主流是到店业务,不是线上课程;中国大量的运动小白要养成健身习惯,在线下门店养成的可能性远大于线上。

问:为什么健身习惯更可能是线下养成?

夏东:不是说在家养不成健身习惯,如果家里养成的可能性是1%,到店养成的可能性就是10%。更多人是到店养成健身习惯以后,在家里自己训练。

今天乐刻做的事情,可能才是最符合当下中国人的习惯。我们提供给大家一个300平方米的健身房,离家最近、进入门槛最低、使用起来最便利。

有一天乐刻线下门店开到5000家,线下养成健身习惯的人更多,这个时候居家健身的生态可能也会出来。

问:乐刻目前的商业体量达到什么规模?

夏东:今年大概能做到二十几个亿的GMV,营收主要来自线下门店。

问:市占率是什么水平?

夏东:中国的健身行业从来没有企业门店规模超过1000家,过去那些大型俱乐部门店数量基本都在100多家的水平,只不过单体门店规模大一点;过去也几乎没有出过一个全国性品牌。

根据三体云动的数据,整个市场健身俱乐部大概5万家,乐刻大概占比在2%左右。

问:乐刻总提门店数、坪效、门店经营效率,很少提用户数、用户满意度这类偏C端的指标,是不是意味着你们是一家To VC的公司?

夏东:完全不是。因为是开合伙人大会,所以我们谈经营数据多一些。

用户端,我们平均每个用户每个月会入店7-8次,远超行业水平。另外,还有20%几的用户会跨店用卡,比如出差的时候锻炼、在家附近锻炼、公司附近锻炼,这部分用户比不跨店运动的用户品质更高。乐刻用户留存率和复购率也远高于行业水平。

健身行业过去都是卖长期卡,教练推销非常厉害、跑路也很平常,健身房赚的就是“用户不来”的钱,而乐刻要赚“用户来(健身房)”的钱。

问:乐刻一方面讲中台系统比较复杂,另一方面又说技术不是很深奥,那这件事的难点在哪里?

夏东:技术上一定没有难点,难在深入一线,把线下的东西抽象出来做数字化处理。其次,数字化以后涉及改变习惯的问题,需要教练、合伙人和用户都能适用。

问:乐刻诞生于2015年,赶上了共享经济繁荣期,某种程度上也算一种共享经济业态。但单车、充电宝这些共享业态如今发展都走向下坡路,你认为背后的原因是什么?乐刻会不会重蹈覆辙?

夏东:我们做乐刻,确实是受到共享经济的影响。当时Uber、Airbnb都是几百亿美金的公司,我们觉得这种模式也可能改变运动赛道,所以想做这件事。

但如果探讨共享经济在中国能不能成功,话题太大;对共享经济的定义,也是见仁见智,很复杂。

我更倾向于用产业互联网的思维来解读乐刻做的事情,即用互联网改造复杂服务,这个逻辑百分百成立。

问:乐刻处在消费零售赛道,你怎么看这个行业今年的发展势头?

夏东:今年经济总体上是一个恢复态势,我认为行业会越来越好。

第一,中国健身市场未来十年会持续增长。刘畊宏的爆火也好、B站也好、村BA也好、村超也好,能看到大家对健身运动越来越重视。第二,我们自己也有体感,乐刻目前的店均用户量相较去年底有很明显的增长。

其实上半年乐刻恢复得不错,我们对恢复的过程要有耐心。

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